Le manager, clé de voûte ou maillon faible de la santé mentale au travail ?

Les entreprises ont longtemps désigné le "manager toxique" comme responsable de la souffrance au travail. Mais un manager est rarement toxique par nature (même si ça existe malheureusement). Le plus souvent, il est pris en étau entre des injonctions contradictoires :

→ "Sois bienveillant" mais "atteint les objectifs coûte que coûte"
→ "Laisse de l'autonomie" mais "rends compte en temps réel via 12 outils de reporting"
→ "Prends soin de tes équipes" et laisse de côté tes propres problèmes.

On lui demande de faire preuve d’intelligence émotionnelle en étant à l’écoute de ses équipes. Mais est-il formé ? Lui a-t-on donné les moyens et le temps pour ?

La plupart du temps, ils ne sont pas outillés, ils manquent de formation et d’accompagnement. Pourtant, on continue de leur demander de recruter, d’évaluer les compétences, de gérer les absences, d’anticiper les situations de mal-être, etc.

On finit par leur reprocher leur manque d’implication ou de courage managérial quand ils renvoient les patates chaudes aux équipes RH. Mais est-ce un manque de compétences ou une défaillance de l'organisation ?

J’ai exploré le sujet de la relation Manager - RH et je me suis posée la question du rôle du manager dans l’organisation. Comment ce dernier peut-il devenir la clé de voûte de la santé mentale au travail , et ne plus en être le maillon faible ?

Le syndrome du manager-pompier

La plupart des plans de prévention RPS reposent implicitement sur le manager pour détecter les signaux faibles, orienter les salariés en détresse, faire remonter les alertes... Mais sa hiérarchie continue de l’évaluer (et souvent de le rémunérer) sur sa productivité et ses résultats financiers.

Résultat :

→ Il fait le tampon entre la direction et ses équipes, sans espace pour parler de sa propre santé mentale.
→ Il est formé (quand il l'est) à reconnaître le burn-out chez les autres, jamais chez lui-même.
→ Il devient le maillon faible d'une organisation défaillante.

N’avez-vous jamais entendu un proche vous dire que “depuis qu’il est devenu manager, il a l’impression de ne faire que du social”.

Or ce travail de gestion émotionnelle use profondément. En plus de tenir ses objectifs, en plus d’assurer un reporting régulier à sa direction, en plus de…

On ajoute sans cesse des missions aux managers (RSE, QVT, etc.) et on oublie de lui en enlever.

Un bon réflexe à adopter : Pour chaque nouvelle responsabilité managériale ajoutée, quelle tâche opérationnelle ou administrative pouvez-vous lui retirer ?

Ce que les entreprises qui réussissent font différemment

Les entreprises répondent souvent au problème par des formations managériales autour de la communication non violente ou la gestion du stress. Mais c'est insuffisant pour 3 raisons :

1. On forme sans changer le système : un manager formé à l'empathie dans une organisation qui valorise uniquement les résultats courts-termes sera vite dépassé
2. On forme sans délester : tant que le manager croule sous les reportings et réunions inutiles, il n'aura pas le temps d'être présent pour son équipe
3. On forme sans accompagner : connaître les bonnes pratiques et savoir les appliquer au moment venu sont deux choses différentes. L’idéal, c’est que le manager puisse être accompagné par un coach quand une situation problématique se présente

Les organisations les plus avancées traitent le sujet à 3 niveaux simultanés :

Sur la culture d’entreprise :

Faire parler les dirigeants de leur propre vulnérabilité (exemplarité vers le bas)
Sensibiliser aux RPS et plus largement, à la santé mentale au travail, à ses enjeux et ses impacts

Sur l'organisation :

Revoir les processus qui créent de la pression inutile (réunionite, reporting excessif, objectifs irréalistes)
Intégrer les RPS dans le DUERP et les mesurer régulièrement
Faire du dialogue social un outil de prévention, pas de gestion de crise

Sur les managers eux-mêmes :

Réduire leur charge administrative pour qu'ils puissent "manager par le travail réel".
Les évaluer non seulement sur leurs résultats mais aussi sur des indicateurs relatifs à la santé mentale et physique de leurs équipes.
Créer des espaces où les managers peuvent dire "je ne vais pas bien" sans risquer leur légitimité.

Comment les RH peuvent aider les managers

Si on veut que les managers soient des relais RH efficaces sur le terrain, il faut les former et ne pas se contenter de leur déléguer de nouvelles tâches et responsabilités.

On a tendance à reprocher aux managers leur désengagement, en nous envoyant les collaborateurs dès qu’ils ont une question. Mais est-ce un manque de courage managérial à aborder certains sujets ou est-ce un manque de compétences et de réponses à apporter ?

Je vous donne un exemple. J’ai formé récemment les managers d’une entreprise de transport urbain du Havre sur le sujet de la santé au travail et leur rôle en la matière. L’objectif était qu’ils comprennent mieux ce sujet pour agir dans le bon sens.

Nous avons abordé le thème de l’absentéisme.

C’est un sujet régulièrement abordé par la direction : un absentéisme trop élevé, surtout celui lié aux AT. Les impacts financiers sont importants alors on leur demande d’agir :

→ Les managers traquent les accidents du travail générant ainsi de la conflictualité.
→ Les absences génèrent de la suspicion entre collègues et avec la hiérarchie.
→ Les retours d’arrêt maladie sont gérés au coup par coup comme on peut.

Lors de la formation, ils ont beaucoup apprécié être informés sur le cadre réglementaire et la définition de tout un vocabulaire qui leur était inconnu ou mal compris.

Surtout, l’information n’est pas venue par une note de service mais à travers des jeux et des mises en situation, le tout dans la bonne humeur. Ce qui facilite l’appropriation.

Ils ont mieux compris le rôle de chacun et les contraintes aussi – notamment sur les sujets d’inaptitude, les reprises après AT, les obligations de reclassement, les risques juridiques et économiques, etc.

Pour conclure,

Le manager est à la fois la première source de souffrance et le premier levier de protection pour la santé mentale des équipes. C'est lui qui peut faire basculer un environnement de travail du côté toxique ou du côté protecteur. Et pourtant, les entreprises le forment rarement, le soutiennent peu, et lui chargent la barque au point qu'il finit lui-même par s'effondrer.

Soigner la relation RH-manager, c’est libérer du temps aux managers comme aux RH pour leur permettre de réinvestir chacun leur rôle premier. C’est aussi rendre plus efficiente la politique RH grâce au temps retrouvé.

Pour aller plus loin :

Rédaction : Corinne Lusetti-Roger - Partenaire RH - C’RRH