En tant que manager, je fais quoi sur les RPS ?

Un membre de votre équipe semble à bout. Depuis quelque temps, il s'énerve facilement, il accumule les erreurs, il s'isole de l'équipe. Est-ce déjà une situation à risque ? Est-ce que vous devez faire quelque chose en tant que manager ?

C'est une question que beaucoup se posent. Ils savent qu'ils ont un rôle à jouer, sans savoir où s'arrêtent leurs responsabilités. Ils se disent “ni RH ni psy”. Mais ils sont les premiers à observer ce qui se passe sur le terrain.

Prévenir les RPS au sein de l’entreprise, c’est le rôle de tous. Et cela commence surtout par créer des conditions de travail saines qui permettent à chacun de bien faire son métier.

Dans cet article, je vous propose de mieux comprendre ce que sont les risques psychosociaux, les situations de travail qui les génèrent et, surtout, 5 exemples d’actions qu’un manager peut mettre en place pour prévenir les situations à risque.

Les RPS, qu’est-ce que c’est ?

Commençons par poser les bases: les Risques PsychoSociaux désignent les risques pour notre santé mentale, physique et sociale, qui peuvent être engendrés par les conditions d'emploi, les relations de travail et des facteurs organisationnels et relationnels.

Dit autrement, ce ne sont pas juste des "salariés fragiles" qui craquent. Ce sont des personnes “abîmées” par des situations de travail.

Les chercheurs et l'INRS ont identifié 6 grandes familles de facteurs de risques :

• L'intensité et le temps de travail : surcharge, objectifs irréalistes, instructions contradictoires, horaires atypiques… 
• Les exigences émotionnelles : contact avec la souffrance, obligation de masquer ses émotions, violence verbale à absorber sans broncher… 
• La faible autonomie au travail : rythme imposé, absence de participation aux décisions, peu ou pas de développement des compétences… 
• Les rapports sociaux dégradés : conflits avec les collègues ou la hiérarchie, harcèlement moral, isolement… 
• Les conflits de valeur : qualité du travail empêchée, sentiment de mal faire, décisions à appliquer qu'on ne comprend pas… 
• L'insécurité sur la situation de travail : précarité, réorganisation floue, crainte pour son emploi sans visibilité claire… 

Quand une situation individuelle ou collective se dégrade, c’est rarement la cause d’un facteur isolé. C'est leur accumulation ainsi que l'absence de ressources pour y faire face.

Ça se traduit comment en situation de travail ?

J’aime bien illustrer les situations avec des exemples précis. Quand j’anime ma formation “Les RPS, les comprendre pour mieux les prévenir” , je vois bien que quelque chose se débloque chez les participants. Les gens se reconnaissent, ils comprennent qu'ils ne sont pas seuls.

Voici quelques illustrations parmi celles que j'ai déjà rencontrées :

→ Sur la surcharge et les injonctions contradictoires 

Un chef de projet reçoit des demandes urgentes de plusieurs managers en même temps. Les délais restent identiques malgré l'ajout de tâches. Il priorise comme il peut, en sachant que quelqu'un sera forcément déçu.

→ Sur les exigences émotionnelles

Un téléconseiller passe sa journée à gérer des clients agressifs. Entre deux appels difficiles, il n’a pas le temps de souffler, d’en parler avec une collègue. Il remet le casque, il sourit à nouveau. Et le lendemain, il recommence.

→ Sur les conflits de valeur

Une RH doit accompagner un plan de licenciements alors qu’elle-même est concernée. Elle doit pourtant tenir le discours, rassurer les managers, gérer les questions des salariés. Elle tient son poste sans que personne ne se soucie de ses propres inquiétudes.

Pour plus d’exemples de situation, voici le lien d’un post LinkedIn que j’avais publié sur les 6 catégories de facteurs de risque.

Maintenant qu’on a compris ce qui faisait basculer une situation de travail dans une situation à risque. Que peut faire un manager ? Comment peut-il agir à son niveau ?

Agir sur les 3 niveaux de prévention : prévenir, protéger, réparer.

La prévention des RPS, ça ne se résume pas à des solutions de soutien individuelles. Il existe trois niveaux d'intervention, complémentaires entre eux.

La prévention primaire : agir sur le cadre de travail

L'idéal, c’est de supprimer ou de réduire les facteurs de risque à la source : l'organisation du travail, les modes de management, la qualité de la communication, les conditions d'emploi.

On dit souvent qu’on ne quitte pas une entreprise, mais un manager. C’est dire, l’impact direct que peut avoir un supérieur hiérarchique sur notre santé mentale.

Même s’il n’a pas la main sur certains facteurs de risque organisationnels, il est le principal acteur pour créer un environnement de travail positif, maintenir une ambiance saine et des relations sociales sans tensions, faciliter la communication au sein de l’équipe…

La prévention secondaire : alerter

Les managers sont les premiers relais de la direction et des RH sur le terrain. On compte sur eux pour repérer les signaux faibles, les situations à risque et les personnes fragilisées.

Évidemment, il est important de les former : connaître les facteurs de risque, identifier les situations critiques, savoir comment réagir et qui alerter.

La prévention tertiaire : accompagner en situation de crise

Enfin, il est important que les managers soient en capacité d’accompagner leurs collaborateurs en situation de crise : orienter vers les bons dispositifs de soutien, organiser le retour au travail, reconstruire une dynamique d'équipe après un conflit, etc.

5 actions qui peuvent créer la différence

Sans attendre l’impulsion de la direction, un manager a les moyens d’agir à son échelle et de réduire les facteurs de risque pour son équipe.

1. Clarifier les priorités et arbitrer quand tout est urgent

L'une des principales sources de stress, c'est l'incapacité à savoir quoi faire en premier quand tout semble prioritaire. Le manager qui arbitre, qui dit clairement "cette semaine, on met A avant B", rend un service immense à son équipe : il supprime les incertitudes, les injonctions contradictoires, la peur de mal faire et de décevoir.

2. Ouvrir des espaces de dialogue sur le travail réel

Mettre en place un rituel hebdomadaire de 15 à 30 minutes où on parle de ce qui se passe vraiment : les difficultés, les irritants, ce qui coince. Ce que j'appelle le travail réel, par opposition au travail prescrit.

3. Prendre des décisions plus collaboratives

Il est très difficile pour un employé de réaliser un travail contraire à ses valeurs ou de relayer une décision avec laquelle il est en dissonance. Pour éviter d’exposer vos collaborateurs à cette situation, impliquez les au maximum : positionnez les dans un rôle de contribution active. Ils seront plus motivés à travailler pour des projets auxquels ils adhèrent.

4. Donner du sens en expliquant, sans se contenter d’annoncer

Les non-dits et l'incertitude sont des facteurs de risque à part entière. Quand une décision est prise, même difficile, expliquer le "pourquoi" change tout. Il ne s’agit pas de convaincre à tout prix, de permettre à chacun de se situer.

5. Réguler les tensions rapidement

Un manager qui se tait face à un comportement inadapté envoie un message à toute l'équipe : c’est toléré ici. On parle souvent du “courage managérial”. La gestion des conflits au sein de l’équipe est au cœur du rôle du manager.

Le manager, un acteur clé qui ne doit pas agir seul 

Ce que j'espère vous avoir transmis à travers cet article, c'est que la prévention des RPS n'est ni une problématique individuelle, ni “l’affaire des RH”. Comme beaucoup de sujets d’entreprise, plus ils sont portés collaborativement, plus vous augmentez vos chances d’agir efficacement et de réussir à faire bouger les lignes.

Les RPS, c’est une responsabilité partagée entre les managers, les équipes RH, la direction et l'organisation dans son ensemble. Mais elle commence souvent par des gestes simples dans notre manière de communiquer, de travailler, d’échanger tout simplement.

Si vous souhaitez aller plus loin — que ce soit pour former vos managers, mettre en place une démarche de prévention, ou accompagner une situation difficile — je suis disponible pour en discuter. N'hésitez pas à me contacter ��

Rédaction : Corinne Lusetti-Roger - Partenaire RH - C’RRH