Motivation au travail : elle ne se décrète pas, elle se construit.
« Ils ne sont pas motivés ! »
« On organise des séminaires, des petit-déj’ mais, ce n’est jamais assez… »
Vous avez sûrement déjà entendu ces phrases. Ou peut-être les avez-vous prononcées vous-même ? Dans les entreprises que j’accompagne, la motivation au travail revient régulièrement dans les échanges entre managers et équipes.
Pourtant, derrière cette question se cache souvent une confusion : attend-on de nos collaborateurs qu’ils soient motivés intrinsèquement ou qu’ils se conforment à ce que nous avons décidé pour eux ?
Leur avez-vous déjà demandé ce qu’ils voulaient ? Ou avez-vous trop peur d’entendre leur réponse et de ne pas pouvoir satisfaire leur besoin ?
Peut-être étiez-vous simplement persuadé de savoir ce qui était bon pour eux, puisque « tout le monde veut la même chose »… Ce qui est évidemment rarement le cas.
La motivation ne se décrète pas. Elle se construit en créant un environnement qui donne envie de contribuer.
La théorie de l’autodétermination, développée par Edward Deci et Richard Ryan, nous aide à comprendre comment agir concrètement sur cette motivation au travail, en s’appuyant sur trois besoins essentiels : l’autonomie, le sentiment de compétence et l’appartenance sociale.
Quels sont les leviers de la motivation au travail ?
Avant de sortir l’artillerie lourde (prime, séminaire, baby-foot et panier de fruits bio), il faut commencer par comprendre ce qui met réellement chaque personne en mouvement.
À quoi carbure chacun de vos collaborateurs ? Qu’est-ce qui lui donne envie de se lever le matin ? Qu’est-ce qui lui permet de prendre du plaisir dans son travail, même lorsque l’environnement est contraint, les délais serrés ou les moyens limités ?
Pour le savoir, une seule solution : il faut poser la question. Et surtout, il faut être prêt à entendre la réponse.
Interroger les préférences et les comprendre
1/ Qu’est-ce que tu aimes / Qu’est-ce que tu n’aimes pas. Et pourquoi ?
Simple. Basique. Efficace.
2/ Un peu plus élaboré :
- Qu’est-ce que tu veux absolument garder dans ton job actuel ?
- Qu’est-ce que tu ne fais pas encore et que tu aimerais faire ?
- Qu’est-ce que tu ne veux plus faire ?
- Et en option, qu’est-ce que ça changerait ?
Toujours compléter en demandant “pourquoi ?”
Ce questionnement peut porter sur les tâches elles-mêmes, sur leurs modalités de réalisation ou sur le mode de fonctionnement de l’entreprise.
Allez plus loin que la première réponse, creuser pour comprendre ce que cela sous-tend.
S’aider des tests de personnalité
J’utilise personnellement AssessFirst , notamment pour croiser plusieurs dimensions :
- SWIPE : la personnalité et les préférences comportementales
- DRIVE : les sources de motivation
- BRAIN : la manière de réfléchir, d’apprendre et de décider.
Les questionnaires ne doivent pas enfermer les personnes dans une case. Ils peuvent en revanche ouvrir le dialogue, notamment sur l’implication d’une personne dans son poste.
Compétence ne veut pas dire motivation
Une personne peut avoir un excellent esprit d’analyse et ne pas supporter de passer ses journées à analyser des tableaux de bord.
J’utilise parfois une illustration très concrète : le repassage. Je sais très bien repasser. Quand je m’y mets, il n’y a pas un pli. Mais est-ce que j’aime repasser ? Pas vraiment. J’ai surtout le sentiment d’avoir des choses plus intéressantes à faire. Résultat : je laisse le linge s’accumuler et je développe des stratégies de contournement. Je plie directement à la sortie du sèche-linge, je choisis des matières qui se froissent moins et je considère qu’un drap légèrement froissé a aussi beaucoup de charme.
En entreprise, c’est exactement la même chose. Une personne peut parfaitement maîtriser une tâche sans avoir envie de la réaliser.
→ Avoir la compétence ne signifie pas aimer le faire ni être motivé.
À retenir : la motivation ne se lit pas dans un comportement isolé. Elle se comprend en explorant ce qui donne du sens, de l’énergie et de la satisfaction à la personne. La question n’est pas uniquement de savoir si elle sait faire, mais si elle a envie de le faire et dans quelles conditions.
Les trois besoins essentiels de la théorie de l’autodétermination
Je ne vais pas vous parler ici de la pyramide de Maslow, ni des différences entre les générations X, Y ou Z. À mon sens, les explications générationnelles sont une simplification excessive : notre cerveau aime bien classer les individus dans des cases, cela lui demande moins d’effort.
La théorie de l’autodétermination propose une lecture plus fine. Elle identifie trois besoins psychologiques fondamentaux, qui concernent tous les individus, quel que soit leur âge.
1. L’autonomie : avoir une marge de choix
L’autonomie ne signifie pas « faire ce que l’on veut sans règle ni cadre ». Elle signifie disposer d’un espace de choix et comprendre que l’on peut agir sur sa manière de travailler.
Cela peut concerner :
- l’ordre dans lequel réaliser ses tâches
- la manière d’atteindre un objectif
- l’organisation de son temps
- le choix de certains outils ou méthodes
- la possibilité de proposer des améliorations
Prenons un exemple simple de la vie quotidienne. Lorsque je demande à mon fils de faire ses devoirs, je lui donne un cadre et une marge de décision : « Tu dois avoir terminé avant d’aller à ton entraînement de foot. Par quelle matière veux-tu commencer ? »
L’objectif reste le même, mais le niveau d’autonomie change. Il a libre arbitre sur l’heure de début et l’ordre des tâches.
2. Le sentiment de compétence : se sentir capable de faire
Le rôle de l’entreprise est double :
- permettre le développement des compétences, pour savoir faire ou apprendre à faire.
- donner un retour sur la qualité du travail réalisé pour s’améliorer.
Le feedback régulier est indispensable – quand ça va bien et aussi quand ça ne va pas.
→ Dire à une personne ce qu’elle fait bien lui permet de comprendre ses points d’appui.
→ Lui expliquer ce qu’elle peut améliorer lui donne une direction pour progresser.
3. L’appartenance sociale : se sentir intégré et reconnu
L’appartenance sociale correspond au sentiment d’être apprécié et considéré dans son environnement de travail. Il ne s’agit pas de devenir meilleur ami avec tout le monde. Nous avons le droit de préférer la machine à café silencieuse aux grands moments de convivialité collective.
En revanche, chacun doit pouvoir se dire :
- Je suis respecté(e).
- Mon travail compte.
- Je peux demander de l’aide.
- Je fais partie d’un collectif.
C’est un enjeu important pour la QVCT, mais aussi pour la Diversité. Une politique d’entreprise inclusive ne se limite pas à recruter des profils différents. Elle consiste également à permettre à chacun de trouver sa place au sein du collectif.
De l’amotivation à la motivation intrinsèque
Deci et Ryan décrivent également un continuum de la motivation, de la forme la moins autodéterminée à la plus autodéterminée. C’est-à-dire d’une situation qui m’est imposée à celle où j’ai le choix.
L’amotivation
« Je ne vois pas pourquoi je ferais cela. »
La personne ne perçoit ni intérêt, ni utilité, ni possibilité d’agir. Elle réalise éventuellement la tâche de manière mécanique, sans engagement réel.
La motivation extrinsèque contrôlée
« Je le fais pour obtenir une récompense ou éviter une sanction. »
La personne agit parce qu’elle y est contrainte, pour être bien vue, éviter des reproches ou obtenir une prime. Cette motivation peut fonctionner à court terme, mais elle s’essouffle rapidement.
La motivation extrinsèque autonome
« Je le fais parce que je trouve cela important. »
La tâche n’est pas forcément plaisante, mais elle a du sens. Elle correspond aux valeurs de la personne ou à un objectif qu’elle juge utile.
La motivation intrinsèque
« Je le fais parce que j’aime cela. »
C’est la forme la plus spontanée : la personne trouve du plaisir dans l’activité elle-même. Le fameux « pour le plaisiiiiir » – hommage à Herbert Léonard.
La motivation intrinsèque est souvent présentée comme le Graal. Pourtant, dans la vie professionnelle, toutes les tâches ne peuvent pas être passionnantes.
L’enjeu est donc aussi de développer une motivation autonome : comprendre l’utilité de son travail, se reconnaître dans les valeurs de l’organisation et avoir le sentiment de contribuer à un projet important.
Comment faire émerger la motivation en binôme RH-manager ?
La motivation peut être individuelle, mais elle se construit au collectif. En tant que manager et RH, l’objectif est d’arriver à faire émerger cette motivation en travaillant sur les 3 besoins psychologiques cités précédemment.
Faire face à une baisse de motivation
Avant de conclure : « Cette personne n’est plus motivée », je recommande de poser quelques questions :
- Qu’est-ce qui a changé récemment ? Qu’est-ce qui vous pèse le plus aujourd’hui ?
- De quoi auriez-vous besoin pour retrouver de l’élan ?
- Qu’est-ce qui dépend de vous ? Qu’est-ce qui dépend de moi ?
- Y a-t-il une tâche, une relation ou une règle qui vous empêche d’avancer ?
Il peut s’agir d’une surcharge, d’un conflit, d’une perte de sens ou d’un sentiment d’injustice. La réponse ne sera pas toujours agréable à entendre. Mais c’est précisément pour cela qu’il faut créer un espace de discussion réel, ouvert et constructif.
Imposer une décision difficile
Le manager n’a pas toujours la possibilité d’influer sur la décision. En revanche, il peut expliquer son origine, ses contraintes et ses objectifs. Dire « c’est la direction qui a décidé » ne donne ni sens ni marge de manœuvre.
→ Expliquer le contexte permet au contraire de restaurer une forme de compréhension et de confiance. Sans être appréciée, une décision sera mieux acceptée, et donc réalisée, si elle est comprise.
Attribuer une nouvelle mission
Plutôt que de choisir la personne qui sait déjà faire, pourquoi ne pas demander :
« Qui serait intéressé pour découvrir ce sujet ? »
« Quel accompagnement pouvons-nous prévoir ? »
Cette approche soutient à la fois l’autonomie, la compétence et questionne la motivation des individus.
Recruter et intégrer
Lors du recrutement, l’enjeu est de ne pas se limiter à la vérification des compétences techniques, mais d’explorer les conditions de motivation :
- Quel type d’environnement permet à cette personne de donner le meilleur d’elle-même ?
- Quelles responsabilités souhaite-t-elle prendre ?
- Quelles tâches risque-t-elle de trouver peu stimulantes ?
- Quel niveau d’autonomie attend-elle ?
- Qu’est-ce qui donne du sens à son engagement ?
Dans une entreprise que j’ai accompagnée récemment, un poste avait été construit autour d’une forte autonomie alors que la candidate recherchait surtout un cadre structurant et des échanges réguliers. Les compétences étaient bien présentes, mais le risque de décalage était important. Le fait d’en parler ouvertement a permis d’ajuster le parcours d’intégration et le rôle du manager.
Créer les conditions plutôt qu’exiger l’engagement
La motivation au travail n’est pas un bouton sur lequel il suffirait d’appuyer. Elle ne se commande pas. Et elle ne se construit pas avec une prime ou des moments conviviaux.
→ Mon conseil : commencez par une conversation. Une vraie. Demandez ce qui donne de l’énergie, ce qui en retire, ce qui pourrait être conservé, modifié ou abandonné. Puis écoutez la réponse avant de proposer une solution.
C’est là que se situe toute la difficulté du rôle managérial et RH : créer les conditions de la motivation et accepter de ne pas contrôler totalement ce que ressent l’autre.
Rédaction : Corinne Lusetti-Roger - Partenaire RH - C’RRH