Maintien dans l’emploi : passer de la réaction à l’anticipation

Les questions de maintien dans l’emploi, on les aborde toujours quand on est au pied du mur. C’est rarement une priorité, même des équipes RH.

Alors le jour où un salarié est confronté à un arrêt longue maladie ou à une déclaration d’inaptitude, on se demande comment agir. L’entreprise se retrouve démunie parce qu’elle a attendu que la situation devienne critique et urgente pour commencer à y réfléchir.

Ce sujet dépasse largement la question du handicap. C’est un sujet RH qui englobe la diversité, l’inclusion, le recrutement, la QVCT, la prévention santé sécurité.

Et si nous arrêtions d’attendre que les difficultés surgissent pour agir ?

Mon idée ( mon vœu pieu ) est que les entreprises développent une démarche proactive de prévention pour préserver dans l’emploi une majorité de salariés et ce, le plus longtemps possible.

Maintien dans l’emploi : subir ou anticiper ?

Les entreprises font face à une progression de l’usure professionnelle, notamment à travers les troubles musculosquelettiques (TMS). Selon les dernières données CNAMTS (2023, publiées 2024), les TMS représentent 87% de toutes les maladies professionnelles reconnues par la branche AT-MP.

S’ajoutent à cela les départs plus tardifs à la retraite, le vieillissement de la population et le renouvellement (ou plutôt le non renouvellement) des générations. Qu’on le veuille ou non, nous devrons conserver les seniors plus longtemps en emploi dans les entreprises.

Voilà pourquoi le maintien dans l’emploi ne concerne pas seulement les personnes en situation de handicap. L’usure professionnelle va s’intensifier. Et face à ce constat, je vais être un peu binaire , mais les entreprises n’ont que deux choix :

Subir les situations de maintien dans l’emploi

C’est entendre :

« De toute façon, je ne peux rien y faire. Ce n’est pas de notre faute. Les salariés se mettent en inaptitude. Je ne peux pas reclasser tout le monde. Et si je commence à aménager les postes, ils vont tous se mettre en inaptitude ! C’est la nouvelle mode. »

Je vous assure que cette phrase, je l’ai réellement entendue.

Dans cette posture, l’inaptitude est perçue comme un problème individuel. Le salarié serait fragile, vieillissant, moins performant, devenu « incompatible » avec l’organisation.

Or, cette lecture est rarement suffisante. Voire un peu (beaucoup) de mauvaise foi. 

Anticiper ce qui relève de notre responsabilité

Un employeur ne peut pas prévenir tous les aléas de la vie. Un salarié victime d’un accident de voiture : l’employeur n’en est pas responsable.

En revanche, une posture contraignante répétée ou un port de charges mal organisé sont des sujets sur lesquels l’entreprise peut agir – et doit agir.

Je dirais même que cela fait partie de vos obligations en matière de prévention des risques : agir sur ce qui peut rendre le travail plus soutenable.

Le maintien dans l’emploi peut concerner une personne confrontée à une maladie, à un accident, à une usure physique ou psychique, ou encore à une évolution de ses capacités.

Il ne faut pas non plus confondre inaptitude, invalidité et incapacité . L’inaptitude est prononcée par le médecin du travail, qui étudie notamment le poste et les conditions de travail. Elle ne se décide pas à partir du seul diagnostic médical.

Prévenir l’usure professionnelle en étudiant le travail réel

Pour moi, la question centrale est la suivante :

Que faisons-nous pour que les salariés puissent tenir leur poste de travail dans la durée, et dans de bonnes conditions ? 

Il est nécessaire d’étudier le travail qu’ils réalisent réellement. 

Il y a le travail prescrit et puis il y a le travail réel : les imprévus, les ajustements, les gestes que l’on modifie pour réussir à tenir, les entraides informelles, les contournements de procédure et les difficultés que l’on ne signale plus parce que « cela ne sert à rien ».

C’est là que se situe toute la difficulté.

Agir sur les conditions de travail

Les premières pistes sont parfois très concrètes :

• revoir l’ergonomie d’un poste 
• réduire les ports de charges ou les manutentions inutiles 
• limiter l’exposition au bruit, au froid ou aux vibrations 
• alterner les tâches sollicitant différentes parties du corps 
• aménager les horaires et les temps de récupération 
• améliorer les outils ou les équipements 
• prévoir des parcours d’évolution pour éviter qu’un salarié reste exposé trop longtemps à la même contrainte. 

Mais il faut aussi remonter d’un niveau, et interroger le modèle organisationnel lui-même. Pourquoi le poste est-il conçu ainsi ? Pourquoi cette tâche est-elle toujours réalisée de cette manière ? Quelles marges de manœuvre sont laissées aux équipes ?

On retrouve ici une petite référence à Taylor : le travail pensé par « ceux qui savent », découpé en tâches simples, répétées et standardisées. Ce modèle augmente la performance à court terme. Mais il peut aussi produire de l’usure et du désengagement avec des métiers trop cloisonnés.

La polyvalence comme levier de santé et de performance

J’aime beaucoup l’exemple de l’Atelier Tuffery , manufacture de jeans implantée au cœur des Cévennes.

L’entreprise a fait le choix d’une polyvalence complète des compétences. Les salariés sont formés à différents postes et à différentes machines, plutôt que de répéter le même geste toute la journée.

L’Atelier Tuffery présente cette polyvalence comme un choix plus complexe et plus coûteux à organiser pour une activité manufacturière. La formation est longue, mais chaque salarié peut ensuite intervenir à plusieurs étapes de la fabrication.

Concrètement, les équipes changent de machine toutes les 5 à 20 minutes. Cela permet de limiter la répétition des mêmes gestes, de rendre le métier plus intéressant, de mieux partager les compétences et de sécuriser la production en cas d’absence.

Ce choix a aussi une conséquence importante sur le maintien dans l’emploi : la polyvalence donne davantage de possibilités d’adaptation.

Une personne qui ne peut plus tenir un poste précis peut parfois intervenir sur une autre étape. Une salariée qui doit s’absenter ponctuellement peut être remplacée plus facilement. Les possibilités de modulation du temps de travail sont élargies.

L’Atelier Tuffery a également développé des pratiques autour de la prévention des TMS, notamment des temps d’échauffement et de respiration en début de journée.

Remettre en question le modèle établi ne signifie pas renoncer à la performance économique. Cela peut, au contraire, permettre de construire une performance plus robuste.

Maintenir dans l’emploi, c’est aussi préserver les parcours

Le vieillissement de la population active et le renouvellement insuffisant des générations rendent cette réflexion incontournable.

Les entreprises devront conserver plus longtemps les compétences présentes dans leurs équipes. Cela suppose de travailler sur des parcours professionnels qui ne soient pas uniquement verticaux.

L’entreprise agroalimentaire Procanar a construit une démarche globale de prévention.

Constat : 70% de salariés sont affectés à la production et plus de la moitié ont 50 ans et plus. L’entreprise fait face à des problématiques importantes d'usure professionnelle et de maintien dans l’emploi, tout en ayant besoin de recruter pour pallier aux départs à la retraite et sécuriser les savoir-faire.

La direction a décidé de repenser son organisation de façon globale en termes de parcours, d’anticipation et de coordination des acteurs internes, pour aller plus loin que des mesures d'ajustement individuel.

Un groupe pilote pluridisciplinaire (RH, responsables de production, CSE, infirmiers, QSE) est mis en place pour coordonner les actions et croiser leurs regards sur les situations de travail.

Procanar a développé une mobilité horizontale et a ainsi élargi les parcours professionnels. Une cartographie de « limitation » physique a été créée pour identifier les membres sollicités, et ce sur chaque poste.

Tout le travail collectif de mise en œuvre de la démarche a renforcé l’entreprise dans sa conviction qu’adapter le travail aux capacités des salariés, à tous les âges de la vie, n’est pas une charge mais un investissement.

Lorsque la situation de maintien se présente

Même avec une démarche préventive, certaines situations surviendront. Il faudra alors éviter deux écueils : réduire la personne à son problème de santé ou chercher trop vite une solution purement administrative.

Évaluer les capacités réelles et les envies

Que peut encore faire le salarié ? Dans quelles conditions ? Qu’a-t-il envie de faire ? Quelles compétences peut-il transférer ? Est-il prêt à envisager une autre activité ?

Il faut aussi prendre en compte l’impact psychologique de la situation.

J’ai en tête l’exemple d’un chef de chantier victime d’un malaise cardiaque, que j’ai rencontré récemment dans le cadre de sa reconversion. Il a dû renoncer à son poste.

Il a lui-même proposé des pistes de reclassement, notamment autour du compagnonnage et de la transmission. Mais l’entreprise a refusé. Et, il l’a très mal vécu. Il a eu le sentiment d’être mis à l’écart et renvoyé par son entreprise après des années d’engagement.

Ne jamais exclure professionnellement et accompagner

Le contact avec un salarié absent doit être construit avec tact. Certains salariés peuvent avoir besoin de couper les ponts avec l’entreprise pendant un temps.

Mais lorsque cela est possible, il est utile de maintenir un lien respectueux et non intrusif.

Les visites de pré-reprise, les essais encadrés et la préparation du retour permettent de sécuriser la suite du parcours. L’entreprise peut alors travailler avec tous les organismes internes et externes : le service de prévention et de santé au travail, la CARSAT, le médecin du travail, les représentants du personnel.

Et parfois, il n’existe pas de solution interne. C’est le principe de réalité.

Dans ce cas, accompagner le maintien dans l’emploi peut aussi signifier faciliter une transition externe : bilan, formation, orientation, mobilisation du réseau, transmission des compétences et préparation progressive du départ.

Par où commencer dans votre entreprise ?

Pour engager une démarche proactive de maintien dans l’emploi, je vous conseille de commencer simplement :

• Croiser les données d’absentéisme, d’AT/MP, de turn-over, d’inaptitudes 
• Cartographier les postes, leurs contraintes et leurs possibilités d’ajustement 
• Identifier les métiers exposés à l’usure professionnelle 
• Organiser des espaces de discussion sur le travail réel 
• Développer la polyvalence et la transmission des compétences 
• Réfléchir à des parcours professionnels horizontaux 
• Sensibiliser les managers aux signaux faibles  

Plus l’entreprise connaît ses postes et ses marges d’ajustement avant qu’une situation ne survienne, plus elle peut agir rapidement et dignement lorsque la difficulté apparaît.

Conclusion : maintenir dans l’emploi, c’est agir avant qu’il ne soit trop tard

Le maintien dans l’emploi n’est pas uniquement une obligation juridique ou une procédure RH. C’est une démarche économique, sociale et humaine.

→ Économique, parce que les AT/MP, les arrêts longs, les inaptitudes, l’absentéisme et le turn-over ont un coût.

→ Sociale, parce que le travail reste un espace d’intégration en termes de relations, de reconnaissance et de socialisation.

→ Humaine, parce qu’une difficulté de santé peut bouleverser l’identité professionnelle et la projection dans l’avenir.

À mon sens, il faut donc cesser d’opposer prévention et maintien dans l’emploi. La meilleure démarche de maintien est celle qui commence bien avant l’apparition de l’usure professionnelle ou de l’incapacité : en étudiant le travail, en préservant les équipes, en développant la polycompétence, en créant une organisation capable de s’adapter. 

J’accompagne les entreprises, sur Le Havre et ailleurs, dans la mise en place d’Ateliers Santé au Travail pour sensibiliser les managers au maintien dans l’emploi : notions d’inaptitude, d’incapacité, de reclassement, rôle des acteurs et leviers d’action.

Parce que mieux connaître et comprendre permet de mieux accompagner et agir.

Rédaction : Corinne Lusetti-Roger - Partenaire RH - C’RRH