Charge de travail : pourquoi la mesurer ne suffit pas (et comment la réguler)
Quand on parle de charge de travail, on pense d’abord à la quantité de travail à réaliser : ai-je trop ou pas assez de travail ?
Mais la charge de travail comporte aussi une dimension qualitative : le travail est-il intéressant ou monotone ? Stimulant ou coûteux en énergie ? Répétitif ou trop complexe ?
Et surtout, cette charge doit être mise en perspective avec les moyens dont dispose la personne pour y faire face :
- Les moyens humains : l’équipe est-elle suffisamment staffée et qualifiée ?
- Les moyens techniques : ai-je les bons outils, logiciels, informations ?
- Les moyens organisationnels : les procédures sont-elles adaptées ?
- Le “qui fait quoi” est-il clair ?
Autrement dit, constater qu'une personne a « beaucoup de travail » ne suffit pas pour comprendre sa charge de travail.
Mesurer la quantité de travail ne constitue que la première étape, l'objectif final pour l'entreprise est de parvenir à la réguler.
La charge de travail est un sujet individuel ET collectif
J'entends régulièrement des remarques comme :
« C'est une question de gestion du temps. Certains s'en sortent parfaitement. » Ou : « La surcharge vient parfois de personnes qui font de la surqualité. »
Oui, mais non. Ou en tout cas, pas seulement.
Il existe bien une dimension individuelle. Certains d'entre nous ont plus de difficultés à prioriser, se laissent davantage envahir ou passent trop de temps sur certaines tâches.
Mais si la surcharge était uniquement une question de gestion du temps, une bonne formation à l'organisation personnelle devrait suffire à régler le problème.
Or, la charge de travail est également produite par des facteurs collectifs : les produits ou services vendus, les attentes des clients, les objectifs commerciaux, les exigences réglementaires, l'organisation des équipes, les outils disponibles…
Notre charge de travail est un sujet collectif dès lors que nous travaillons en collaboration avec d'autres personnes. De fait, nous dépendons, au moins en partie, de leur propre organisation. Je le constate alors même que je suis indépendante. Je définis mon cadre et mes incontournables, mais mon organisation dépend aussi de mes clients. Et, comme tout le monde, mon organisation idéale est régulièrement chamboulée.
Il faut donc regarder les deux dimensions : ce qui relève de l'organisation individuelle et ce qui relève de l'organisation collective du travail.
Réguler la charge avant d'arriver au burn-out
La charge de travail est un sujet du quotidien, en mouvement permanent. C’est surtout une question qui doit être soulevée sans attendre qu'un salarié soit en burn-out, qu'un arrêt de travail survienne ou qu'une équipe soit épuisée pour agir.
L'objectif n'est donc pas de mesurer la charge de travail individuelle une fois et de s'arrêter là. Il est de savoir la réguler : permettre au travail d'être réalisé tout en préservant la santé, au sens large, des travailleurs.
Et c'est là que se situe, à mon sens, toute la difficulté.
Mesurer constitue une première étape, souvent fastidieuse : on recueille des données, on échange avec les équipes, on analyse les activités. Arrivé au bout, la tentation est grande de se dire : « Bon, maintenant on sait. » Sauf que savoir ne suffit pas. Il faut transformer ce diagnostic en actions, observer leurs effets et continuer à ajuster l'organisation.
La démarche repose sur trois étapes :
1. Identifier en partant du travail réel
Première étape : bien cadrer le périmètre d'analyse et les salariés concernés. Ce sont eux qui connaissent le travail réel. Ils savent quelles tâches prennent davantage de temps que prévu, où se situent les irritants, quelles informations leur manquent ou encore quelles contraintes compliquent leur quotidien.
Le fonctionnement prévu sur le papier et le travail réel et vécu peuvent être très différents : l’idée est justement de comprendre cet écart.
2. Analyser en discutant
À cette étape, on mesure la charge de travail en s'intéressant à trois dimensions : la charge prescrite, la charge réelle et la charge vécue.
Pour cela, il faut échanger avec les personnes, créer des Espaces de Discussion sur le Travail (EdT).
Et pas au détour d'une conversation de 5 minutes devant la machine à café, mais en allant réellement comprendre leur activité :
- Comment travaillent-elles ? Comment vivent-elles telle ou telle activité ?
- Combien de temps leur faut-il pour réaliser certaines tâches ?
- Qu'est-ce qui les ralentit ? Quelles difficultés rencontrent-elles ?
- De quelles marges de manœuvre disposent-elles ?
Mesurer ne signifie donc pas uniquement compter le temps passé. Il faut aussi comprendre comment les personnes s'organisent, dans quelles conditions elles réalisent leur travail. C'est cette analyse qui permettra ensuite d'identifier les bons leviers.
3. Réguler en passant à l'action
La qualité de l'analyse contribue fortement à la qualité de la régulation. Un mauvais diagnostic conduit rarement à un bon traitement.
A/ Construire un plan d'action à différents niveaux
→ Certaines actions seront collectives : revoir une procédure, clarifier les responsabilités, modifier la répartition des tâches, améliorer un outil, questionner certaines priorités.
→ D'autres seront individuelles : accompagner une personne dans son organisation, développer certaines compétences, etc.
B/ Suivre le plan d'action
Sans se contenter de partager entre tous les acteurs un joli tableau. Un plan d’action ne résout pas un problème. Il faut faire des points réguliers : est-ce que les effets escomptés sont là ? faut-il réajuster, allouer d’autres moyens ? Sinon, on fait le point un an plus tard lors de l’entretien annuel et rien n’a changé…
C/ C'est une démarche de test & learn
On ne change pas une organisation du jour au lendemain. Ça ne relève pas d’un coup de baguette magique.
5 questions à se poser en équipe
Ces 5 questions sont l’occasion d’identifier rapidement les éventuels points de tension, permettre à chacun d’exprimer ses craintes, montrer de la considération pour son équipe. Elles permettent aussi de voir s’il y a besoin de solliciter plus haut, de travailler différemment avec un autre service, de recadrer un collègue qui retarde les autres, etc.
- Qu’est-ce qui doit absolument être réalisé dans les 4 à 6 prochaines semaines ?
- Qu’est-ce qui s’est ajouté à la charge habituelle depuis cet été ?
- Qu’est-ce qui, aujourd'hui, complique inutilement la réalisation du travail ?
- Qu’est-ce que nous pouvons arrêter, simplifier ou reporter ?
- Quels arbitrages ne pouvons-nous pas faire seuls ?
Le manager ne peut pas travailler seul sur la charge
C’est une démarche qui nécessite une implication forte du manager : il faut accepter de remettre en question sa propre vision de l'organisation et du travail de l'équipe.
Et cela suppose que les niveaux hiérarchiques supérieurs soient eux aussi prêts à entendre ce qui remonte du terrain.
Toutes les contraintes ne pourront pas nécessairement disparaître. Certaines sont réglementaires, commerciales, techniques ou économiques. Il faut alors savoir expliquer ce qui peut évoluer, ce qui ne peut pas et pourquoi, puis travailler sur les marges de manœuvre disponibles.
Enfin, ce n'est pas un travail que le manager doit mener seul dans son coin.
Les RH ont leur rôle à jouer. Et un regard extérieur peut aussi aider à prendre de la hauteur, à voir certaines situations différemment ou à faciliter l'expression des équipes. (OK, là, je parle un peu pour ma paroisse.)
J'ai mené ce travail avec des managers sur leur propre organisation. Même lorsqu'on part d'une approche individuelle, la dimension collective finit presque toujours par apparaître : certaines contraintes peuvent être supprimées, d'autres négociées ou faire l'objet de propositions pour faire bouger les lignes, tandis que d'autres doivent être intégrées à l'organisation individuelle.
C'est finalement tout l'enjeu de la régulation de la charge de travail : ne pas chercher une organisation parfaite à un instant t, mais se donner les moyens de l'ajuster régulièrement au travail réel.
Rédaction : Corinne Lusetti-Roger - Partenaire RH - C’RRH